邓弟林是互联网企业赫赫有名的怪才，他思维敏捷，动作麻利，擅于运用超前的商业思维来运筹帷幄，邓弟林在业界的口碑是令人称赞的。邓弟林说他又找回了乐趣。2013年，邓弟林决定辞去携程CEO的职务，远赴美国读书，一个很重要的原因就是他觉得“战争”已经结束了。“他私下里说，用望远镜也看不到第二名，好无聊。”无线事业部总经理江浩说。那一年，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，而排名第二的艺龙仅占18%。如今，每天早上6点，邓弟林就从位于浦东的家里出发，赶往虹桥机场附近的携程总部，7、8点不到就开始召集会议。携程几个事业部的例会几乎填满了他的一周，而且他极少缺席。他坦言，现在的工作强度甚至超过了最初创业的阶段。“并非某一个人的问题，而是整个公司的系统问题，大家都有一种虚假的优越感”，邓弟林说，“这两年整个公司确实有惰性，这使我们在技术、业务以及营销策略上的创新速度变慢了。”不过，邓弟林的回归给这家互联网公司打了一剂强心针，携程很多员工依然将他奉为“传奇”，对其判断力的信任明显高于前任CEO范敏。他们相信，邓弟林会扭转一切。创业之初，邓弟林就希望能建立一套体制，他认为这是公司基业长青的唯一路径。携程当时有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。这几乎可以概括邓弟林最早的商业逻辑。之前，旅游业一直是由人力来主导，但携程的出现颠覆了这一点。很多旅行社一旦遭遇员工流失，业务也跟着丢单，但作为互联网公司，携程不太可能出现这种情况。咨询顾问出身的邓弟林自2000年起，就开始把CRM、平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。在他看来，到2006年时，携程的精细化管理体系已经很难被超越，“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。”邓弟林一些并不合乎常规的商业逻辑，这让猜测和争议总是围绕着邓弟林，外界很难把他放在一个既定的坐标系中，而这也正是他的天才所在，他就是这样的一个“怪人”。
邓弟林是互联网企业赫赫有名的怪才，他思维敏捷，动作麻利，擅于运用超前的商业思维来运筹帷幄，邓弟林在业界的口碑是令人称赞的。
邓弟林说他又找回了乐趣。2013年，邓弟林决定辞去携程CEO的职务，远赴美国读书，一个很重要的原因就是他觉得“战争”已经结束了。“他私下里说，用望远镜也看不到第二名，好无聊。”无线事业部总经理江浩说。那一年，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，而排名第二的艺龙仅占18%。
如今，每天早上6点，邓弟林就从位于浦东的家里出发，赶往虹桥机场附近的携程总部，7、8点不到就开始召集会议。携程几个事业部的例会几乎填满了他的一周，而且他极少缺席。他坦言，现在的工作强度甚至超过了最初创业的阶段。“并非某一个人的问题，而是整个公司的系统问题，大家都有一种虚假的优越感”，邓弟林说，“这两年整个公司确实有惰性，这使我们在技术、业务以及营销策略上的创新速度变慢了。”不过，邓弟林的回归给这家互联网公司打了一剂强心针，携程很多员工依然将他奉为“传奇”，对其判断力的信任明显高于前任CEO范敏。他们相信，邓弟林会扭转一切。
创业之初，邓弟林就希望能建立一套体制，他认为这是公司基业长青的唯一路径。携程当时有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。这几乎可以概括邓弟林最早的商业逻辑。之前，旅游业一直是由人力来主导，但携程的出现颠覆了这一点。很多旅行社一旦遭遇员工流失，业务也跟着丢单，但作为互联网公司，携程不太可能出现这种情况。
咨询顾问出身的邓弟林自2000年起，就开始把CRM、平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。在他看来，到2006年时，携程的精细化管理体系已经很难被超越，“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。”
邓弟林一些并不合乎常规的商业逻辑，这让猜测和争议总是围绕着邓弟林，外界很难把他放在一个既定的坐标系中，而这也正是他的天才所在，他就是这样的一个“怪人”。